科技企业如何做组织架构转型？不妨学习下勇士和巴萨！

xbzzchen

今年 9 月底 10 月初，腾讯的第三次组织架构调整轰动市场。
在这次版本更新中，腾讯合并了几条业务线，去除了冗余，建立了中台体系，打破了各个业务部门之间在数据上的隔阂。腾讯对调整后企业架构的期望是：通过内部分布式开源协同，促成更多协作与创新，提高公司的技术资源利用效率。
2018 年内，行业内多家国际大公司的企业组织架构调整已经在疯狂暗示市场——是时候该改变自己的结构了。
申万宏源研究团队在新发布的研报中告诉市场：2019 年，TMT 行业最大的变化更有可能发生在企业内部文化的管理与重建，而 TMT 企业架构调整的大趋势，就是腾讯所期望的——分布式结构。
不止企业，就连体育界如今也把分布式结构视作重要的战术布局，而且，他们似乎把这一战略运用得更加出神入化—— 2011 年的欧冠冠军和 2018 年 NBA 总决赛的冠军，都是靠着它在强手如云的比赛中 " 笑到最后 "。
TMT 企业要如何改革？申万宏源建议，不妨向这两支球队学习学习。
TMT 行业危机</b>
当前 A 股 TMT 行业可以主要分为四个领域——电子、通信、计算机及传媒互联网。四个领域相互构成上下游关系，链接紧密。


市场从 500-600 家 TMT 公司中挑选出前 10% 成为 A 股 TMT" 领军 "。如果把 09 年 -17 年中的每 3 年看做一轮成长期，那么两轮过后，这 10% 的成长领军却是一路降低到 3%，照此趋势发展，未来或将只剩 1% 的领军企业。然而同时期的港股和美股却不是这样。
数据显示，第一代领军企业的成长状况不容乐观。比起港股和美股上市的同类企业，大多数 A 股领军企业的跨代生存能力正在减弱。








申万宏源研究团队的初步分析结果是，TMT 公司的外部竞争 / 技术 / 投融资 / 执行力波动大于消费 / 制造业 / 金融。 按照自动控制理论或微观经济学的理论，往往问题来自内部，即企业管理架构不适应，而外部补贴和 TMT 支持政策应对公司无影响和刺激。
事实上，近年来国家对 TMT 行业的补贴政策已经层出不穷。


纵向比较</b>
美国 " 科学管理之父 " 泰勒在他的泰勒还原论中促成了自下而上的计划型（指挥控制式）组织结构。


申万宏源借用斯坦利 . 麦克里斯特尔《赋能——打造应对不确定性的敏捷团队》 一书中描述的设想中的敌军架构模式和实际面临的敌军架构模式，来说明分布式结构的稳定性、灵活性和网络性都要优于自上而下结构。
显然，在不断波动的外部环境的攻击之下，自上而下结构在现在的 TMT 企业之中已经不再适用，一旦存在某一个环节受打击而停滞，整个业务链也将 " 牵一发而动全身 " 。


那么当前最先进的组织架构应该是怎样的呢？答案就是——分布式架构！


申万宏源认为，TMT 的管理与制造业、金融业、消费品行业等传统行业的主要区别在于：
大多制造业、消费业、金融业企业中，生产工具是机器（制造业）和资本（金融），商业模式以销售产品为主，例如医药、汽车、家电、机械，生产工具包括车间、厂房和资本。若采用自上而下的 " 指挥控制 " 式架构可能可以生存，因为产品和竞争并非高频变化，车间和厂房可以 " 自行运转 "。
TMT 行业则不然，TMT 行业里，传媒互联网和计算机的主要生产工具是人力，电子、通信也同样强烈依赖高自主性的人力来从事管理、运营和研发等工作，任何业务链条都不能轻易断开。而在分布式 / 网络式架构中，即便部分管理层收到阻滞，整个系统仍然有机会 " 弯道超车 "。


横向比较</b>
那么这一切和体育圈有什么关系呢？让我们接着往下看。
申万宏源详细列举了 " 指挥控制式 " 企业架构和 " 分布 / 网络式 " 企业架构的主要区别。


" 明星 Leader+ 技术大咖 " vs " 人均全能 + 完美配合 " 的对抗，是否看起来有些熟悉？
这使人想起 2017-18 赛季 NBA 总决赛克利夫兰骑士队与卫冕冠军金州勇士队的对抗。
两军阵容如下：




当然，最后拥有 " 分布式阵容 " 的金州勇士队得到了该赛季的总冠军。由此，申万宏源进行类比：篮球趋势证明了分布式架构和全能球员的趋势，且全能球员为分流压力，倾向于组成分布式架构。另一边，企业趋势证明了局部分布式管理和全能经营人员的趋势。 且全能经营人员为分流身体 / 精力压力，倾向于局部分布式 / 网络化管理。
早在多年前，如今已是迈阿密热火队总裁的帕特 · 莱利就曾提出猜想，认为篮球场上位置模糊化将会不断加剧，在未来的赛场上，每个人都能运球、组织、进攻、防守、得分。
篮球与 TMT 同属高级人员指挥与执行活动，篮球换位史就是 " 换位 " 与 " 全能 " 的发展史。参考篮球战术的演进，申万宏源得出结论：TMT 同样适用于灵活而稳定的分布式管理结构。


分布式架构的崛起映射到足球战术史上也是一样。2011 年足球欧冠决赛一方巴塞罗那是标准分布式架构，决赛另一方曼联拥有全能球员，且有局部换位。自 2011 年之后，几乎所有热门球队都转而采用分布式架构。


同时，几乎所有使用 " 指挥控制 " 式球队成绩下降，仅适应单一功能 " 指挥控制 " 式的球员几乎失业。
足球战术的发展史，也是场上球员的作用 " 逐渐模糊 " 的过程，从早期的 127 阵型到 11 年欧冠决赛，球员职能之间灵活的转换使整个球队的结构更加稳定，可以随时应对赛场上敌方的各种变数。


此外，分布式架构在 IT 领域、安全领域，乃至军队中都有着越来越广泛的应用。
申万宏源举例，IT 方面，设备架构由 1990 年专家型服务器主导的分散式逐渐发展为 2014 年的一体化融合系统；安全方面，区块链的分布式结点算法保证了数据传输和访问的安全，已成为越来越火爆的概念；即便是在美国海豹突击队中，比起个人表扬观念，更加注重培养的是团队配合与协调的能力。
管理架构与文化重建</b>
申万宏源提出，企业人才遵循四级成长理论：
高级人才低位使用——创业者虽然是董事长，总经理职位，但都为了生存而必须亲自上第一线 , 俗称 " 高低配置 " 阶段
低级人才高位使用期——创业初期一起辛苦打天下的老功臣就逐一被提高到中高级管理岗位，俗称 " 低高配置 " 阶段
高级人才高位使用期：空降企业高层管理人员，甚至是重要领导者，俗称 " 高高配置 "
低级人才低级使用期：仅有中高级管理人员是不行的，必须从管理一线重新建立有活力的管理队伍，即 " 低低配置 "
A 股 TMT 公司中，小公司与大公司存在的本质差别在于，大公司主要处于上述阶段中的三四阶段，而小公司往往处于第二阶段升级至第三阶段的尝试中，而巨头 BATJ，则主要在第三与第四阶段循环往复。


微软公司便是通过企业架构转变自我 " 刷新 " 的典型。
2014 年，微软以 " 指挥控制 " 式管理方式聚集了大量高知人才，当时，微软在 2013 年底约 2300 亿美元市值，并错失了一系列的创新机会，CEO 被认为对新趋势不敏锐。
2014 后，微软成功转型 " 网络式 " ，激活大量员工，至 2017 年，市值超过 6000 亿，现在已超过 8000 亿美元；企业文化方面，微软提出了 " 一个微软 " ，" 成长型思维 " 和 " 同理心 " （ ( Empathy）等概念；合作方面，内部团队合作增加，倾听客户，与苹果等理论上竞争对手建立伙伴关系，实现顺利成长。
相比之下，通用汽车在管理架构已经过时的状态下依然 " 我行我素 "，面对消费者关于点火开关失效的指责，各负责部门相互推责，最终错过关键转型期，2008 年宣告破产。


展望</b>
申万宏源预计，大约 2019 年始，TMT 行业将从纯薪酬激励中解脱，四个领域的人均效率增长都开始明显受制于薪酬压力，原因可能是全面去杠杆。
因此，企业对员工的激励不妨由纯薪酬激励转移至精神激励，依据马斯洛的需求层次理论，工作的目的从 " 养家糊口 " 上升至 " 自我实现 "。


在全面去杠杆的背景下，可以借鉴谷歌的激励机制：对不同能力的员工采取不同的薪酬标准、鼓励员工以成就为荣，不以报酬为荣、在员工之间创造易于传播爱的工作环境、对精心策划但最终失败的项目提供奖励。
总而言之，2018 年内多家国际大企业的架构调整给 TMT 提出了一个清晰的信号，分布式企业结构已经成为大势所趋！申万宏源预计，该信号不久也将传递到 A 股 TMT 行业。


本文摘编自申万宏源研究团队，原标题《TMT 真起点：内部文化与管理重建！》，作者刘洋、骆思远、周建华、梁爽、杨海燕、顾晟、汪澄。